Por: Ignacio Barros
Hoy en día, no es inusual que las empresas que han dominado sus mercados durante décadas se vean sorprendidas por nuevos jugadores, con modelos de negocios innovadores y radicales. Por otro lado, muchas empresas jóvenes recaudan grandes sumas de dinero y atraen a decenas de millones de clientes, pero colapsan cuando no saben cómo defenderse de los imitadores. En estas situaciones y muchas otras, la causa subyacente suele ser la falta de un enfoque holístico de la estrategia.
La estrategia actual exige más que el clásico análisis de posicionamiento. Requiere tomar decisiones cuidadosamente coordinadas sobre las oportunidades a seguir; el modelo de negocio con mayor potencial de creación de valor; la manera de capturar la mayor cantidad posible de ese valor; y los procesos de implementación que ayudan a la empresa a adaptarse a las nuevas maneras de hacer las cosas y a desarrollar capacidades que le permitan mantenerse competitivas en el largo plazo. Descuidar cualquiera de estos imperativos puede descarrilar la estrategia. Veamos a continuación los errores que cometen las empresas establecidas (tradicionales) en el mercado, y los que cometen los nuevos jugadores (entrepreneurs).
El error de las firmas establecidas.-
Los CEOs de empresas establecidas a menudo prestan demasiada atención a definir cómo capturar el valor de las fuentes generadoras que ya conocen, pero demasiado poco a descubrir nuevas fuentes de valor, y menos aún a cómo las actividades y capacidades de la empresa (procesos, estructura, tecnología) deben evolucionar con el tiempo. Uno de los motivos de esta miopía es que los enfoques que se centran en la captura de valor, como el Análisis de 5 Fuerzas de Porter, por ejemplo, han tenido mucho éxito en industrias establecidas desde hace mucho tiempo y, como resultado, se han arraigado en el proceso de estrategia. Pero los gerentes de esas empresas maduras deberían preguntarse: ¿cuándo fue la última vez que nuestro proceso de estrategia generó una idea verdaderamente innovadora, como la banca móvil por ejemplo?
Mire la lista de las empresas más valiosas del mundo hoy en día, la gran mayoría de las cuales son tecnológicas, y verá que descubrir y explotar nuevos modelos de negocios para satisfacer necesidades de los clientes que antes no se habían satisfecho, o que ni siquiera se habían expresado, o incluso que se desconocían, es donde el grueso de la acción ha estado en los últimos años. Esas empresas no crearon billones de dólares en valor superando a sus rivales. Cuando se fundaron, ni siquiera tenían rivales. De hecho, el tipo de negocios que iniciaron no existía anteriormente.
La buena noticia para los líderes de las empresas establecidas es que la aparición de nuevas tecnologías no tiene por qué condenar a sus empresas. Al contrario. Si adoptan una perspectiva holística de la estrategia, pueden descubrir que en sus actuales modelos de negocio se pueden presentar oportunidades atractivas aplicando esas tecnologías disruptivas. Le pongo un ejemplo: ¿preferiría Ud. hacer una venta única de su producto o construir una relación a largo plazo con su cliente? Como han descubierto algunas empresas tradicionales, esta última es la oportunidad que los nuevos modelos de negocios digitales ofrecen a las empresas que pueden aprovechar de manera efectiva el análisis de datos. Komatsu, por ejemplo, ofrece ahora suscripciones a su plataforma Smart Construction, que coordina todas las actividades de un sitio de construcción, incluidas las inspecciones con drones, la programación de camiones-volquete y la operación de equipos autónomos de movimiento de tierras. La plataforma reduce los costos totales de los proyectos de construcción en más del 15 %, creando mucho más valor que los ingresos por la venta de excavadoras, que era todo lo que estaba disponible en su modelo anterior.
En ningún caso sugerimos que las empresas establecidas reaccionen activamente a cada nuevo modelo aparentemente innovador que aparece en el mercado. Muchos de ellos desaparecen en sus primeros 12 meses de vida. Pero sí deben estar mirando y evaluando las nuevas tecnologías que aparecen. Mediante el uso de las herramientas disponibles, los estrategas podrían haber previsto, por ejemplo, que el video a pedido (streaming) reemplazaría a la entrega de DVD por correo de Netflix y a las tiendas de videos de Blockbuster. La propuesta de valor para el cliente, que en este caso siempre fue "entregar entretenimiento vía videos", evidencia el dominio absoluto de la transmisión digital versus el producto físico. Un examen de los criterios de compra que podría considerar el cliente: conveniencia, capacidad de realizar una compra impulsiva, acceso a los videos más vendidos recientemente, etc, revela que el video a pedido sirve a los clientes mucho mejor que el modelo comercial antiguo. Y finalmente, si todo lo anterior no fuera motivo suficiente, el costo de entregar películas y programas de televisión a través de Internet es mucho más bajo que hacerlo a través de tiendas físicas o por correo.
A diferencia del ejemplo anterior, en donde un modelo comercial desaparece completamente y es reemplazado por uno nuevo, también podemos ver un ejemplo de coexistencia de modelos: el esquema comercial en línea de Amazon, que consiste en un sitio web minorista, un número limitado de centros de cumplimiento y flotas de camiones de reparto, nunca desplazará por completo al modelo comercial de larga data de Walmart, que presenta tiendas físicas tradicionales, abastecidas por una red nacional de centros de distribución. Cuando se compara qué tan bien hace cada uno su trabajo, verá que el modelo de Amazon es bueno para entregar a domicilio una gama muy amplia (cientos de miles) de artículos, mientras que el de Walmart es mejor para la disponibilidad inmediata a un bajo costo de un número limitado. Cada modelo de negocio tiene una propuesta distinta que atrae a diferentes clientes en diferentes ocasiones para diferentes productos. Y una comparación de las posiciones de costos de sus bases de activos muestra que el sistema de logística de Walmart es de bajo costo para artículos cotidianos que los consumidores recogen de tiendas en ubicaciones rurales o suburbanas, mientras que el de Amazon es más eficiente para artículos de cola larga y entrega a domicilio en áreas densamente pobladas. Ningún modelo de negocio domina al otro. Ambas sobrevivirán, razón por la cual cada empresa se apresura a replicar la base de activos de la otra, con Amazon comprando Whole Foods y Walmart gastando miles de millones de dólares para expandirse en línea y agregar centros de distribución.
El error de los entrepreneurs.-
En su entusiasmo por explotar nuevas oportunidades que vieron antes que nadie, muchos empresarios no se dan cuenta de que cuanto más valor crea su modelo de negocio, más competencia es probable que enfrenten. Netflix ha sido copiada por docenas de empresas robustas, entre ellas Disney. Seducidos por su repentino y contundente éxito, los nuevos empresarios a menudo se comprometen con una inversión tal que nunca llega a rendir lo que esperaban. WhatsApp, por ejemplo, ahora se enfrenta a numerosos rivales de mensajería gratuita, mientras que su propietario, Facebook, aún tiene que lograr monetizar a sus más de 2 mil millones de usuarios.
Considere un modelo de negocio del que los inversores ahora están enamorados: los vehículos eléctricos. A principios de abril de 2021, Tesla tenía la capitalización de mercado más alta de cualquier compañía automotriz y la sexta capitalización de mercado más alta en los Estados Unidos (alcanzando $ 672 billones el 12 de abril de dicho año), más que las capitalizaciones de mercado combinadas de Ford, GM, Toyota, Daimler, y Volkswagen. Hoy su market cap es de $ 513 billones. Sin duda, Tesla ha identificado y explotado un modelo comercial atractivo, pero no está claro si alguna vez obtendrá un retorno decente de su inversión. ¿Pero por qué no lo lograría, si el modelo de negocio crea tanto valor para los clientes? La respuesta radica en el efecto que tiene un nuevo modelo de negocio prometedor en otras partes del panorama estratégico. Para capturar suficiente valor, una empresa debe estar en una industria con una estructura atractiva y poseer una ventaja competitiva sostenible. Desafortunadamente, la industria de vehículos eléctricos del futuro se parecerá mucho a la industria automotriz del presente. Todos los fabricantes de automóviles del mundo y todas las empresas interesadas en los motores eléctricos están ingresando al negocio (incluso la empresa de aspiradoras Dyson invirtió quinientos millones de dólares en el diseño de un automóvil y una planta de producción antes de darse cuenta del estrepitoso error de sus cálculos). Dado que las barreras de entrada son relativamente bajas para los vehículos eléctricos debido a la simplicidad de su diseño y sus pocos (relativo a un motor de combustión interna) repuestos y partes, es probable que incluso más empresas participen. De hecho, cuanto más rápida sea la adopción de vehículos eléctricos en todo el mundo, más rápido entrarán en la carrera los competidores y más rápidamente se deteriorará el atractivo de la industria.
Tampoco está claro que Tesla tenga una ventaja competitiva sostenible. Puede que tenga un aura de marca y una ventaja de rendimiento hoy, pero su experiencia en diseño e ingeniería pronto será desafiada por Porsche y otros fabricantes de rendimiento, como BMW y Mercedes. Además, está muy por detrás de otras compañías automotrices en experiencia de producción acumulada y en escala, por lo que su posición en costos de fabricación no es envidiable. De hecho, la necesidad de escalar llevó a Tesla a agregar más modelos, llegando a producir siete el 2021. Hoy la empresa ha replanteado su portafolio y está concentrada en la producción de solo 4 modelos (S, X, 3 e Y), y ha aumentado su producción total anual a 1.4 millones de vehículos al año, pero generando serias ineficiencias en el camino. Tesla también parece tener dificultades para obtener valor a través de la ejecución efectiva de su estrategia. El fabricante de automóviles ha tenido enormes problemas de calidad en los Estados Unidos. (Consumer Reports ya no recomienda los modelos S e Y). Si no puede lograr las eficiencias operativas que está buscando, la empresa está condenada al fracaso, independientemente de lo emocionante que sea su modelo de negocio, salvo que haya un cambio de timón (o de timonel).
El secreto del éxito está en la implementación.-
Identificar un modelo comercial viable y una posición competitiva diferenciadora que capture valor no garantiza el éxito cuando las empresas enfrentan constante cambio. Para obtener valor a largo plazo, las empresas deben equilibrar la agilidad y el control, otorgando a los equipos de proyectos la autoridad para experimentar con nuevas configuraciones mientras invierten constantemente en las capacidades necesarias para el futuro.
Como señalé anteriormente, el desafío para las empresas establecidas a menudo no es diseñar una posición competitiva completamente nueva, sino apoyar la actividad empresarial que impulsa la mejora incremental pero continua. Es en el desarrollo de planes para realinear las actividades de la empresa que la estrategia se desarrolla todos los días, no en su gran diseño inicial. Por tácticas u operativas que parezcan, estas adaptaciones son fundamentalmente estratégicas porque atraviesan funciones dentro de la empresa y requieren un cambio sistémico. Sin embargo, los altos gerentes les dan poca atención en el día a día.
La solución tanto para las empresas establecidas como para las jóvenes es un enfoque estratégico que defienda la experimentación dentro de los límites establecidos por la alta gerencia. Cada proyecto exploratorio debe tener un objetivo claro, un cronograma, métricas, responsables e hitos que desencadenen decisiones de corte y revisión. Sin embargo, los directores ejecutivos no pueden ni deben involucrarse en las minucias de los proyectos; eso sería simplemente abrumador. El control se mantiene primero a través de la adherencia a una estrategia clásica, bien articulada y bien comunicada que aclara cómo la empresa superará a los competidores que persiguen el mismo modelo de negocios.
Muchas veces oculta en el día a día, hay una fuente inmensa de ventaja competitiva que capitaliza la interdependencia de los elementos de la estrategia. Se llama implementación.
Fuentes:
- 4 common reasons strategies fail – (Harvard Business Review, Jun 2022)
- Why do so many strategies fail? - (Harvard Business Review, Jul-Ago 2021)
- Building new businesses: How incumbents use their advantages to accelerate growth (McKinsey, Dic 2019)
- Casos internos de SYNERGOS
