Más allá de la transformación digital:
Mercadona, Schumpeter y la curva sigmoidea de Handy
Por: Fernando Marañón L.
La transformación digital es una realidad incuestionable a la que se van sumando paulatinamente las empresas con mayor o menor rapidez, en función del riesgo de desaparición o reinvención total de su negocio. Pero, ¿realmente que es la transformación digital? A mi entender, la transformación digital no es solo comprar maquinas, implementar algoritmos matemáticos complejos, data mining para conocer mejor al cliente, etc. Una definición más completa de qué es realmente la transformación digital debería abarcar los conceptos de agilidad, control de costos, generación de eficiencias, empoderamiento de los equipos y posicionamiento del cliente en el centro del modelo. Y para conseguir todo esto se hace necesario no solo la transformación digital de la empresa en sí misma sino la transformación del ecosistema donde ésta opera.
Mercadona, la exitosa compañía española de distribución, es un buen ejemplo de cómo cambiar el enfoque del negocio y abrazar la innovación. En los últimos cuatro años ha lanzado 580 nuevos productos, en estrecha colaboración con sus proveedores, con quienes diseñó, fabricó y lanzó dichos productos.
El éxito de sus innovaciones lo miden por el tiempo que el nuevo producto permanece en la tienda; la media del sector es del 24%, en el caso de Mercadona -de sus productos lanzados entre el 2012 y el 2015- el 82% sobrevive hoy en sus supermercados. Interesante saber que cuenta en plantilla con más de 1.000 personas dedicadas a investigación y desarrollo, aproximadamente el 2.8% de su planilla, frente al 1.9% del sector en general. Otra práctica valiosa la constituyen sus “centros de innovación”, doce en la actualidad, en donde se le pregunta al “jefe” (al cliente), cuáles son sus necesidades y qué productos se pueden mejorar. En estos centros se estudian las necesidades de los clientes, sus gustos y sus preferencias de compra; la propia empresa define a estos centros como “macro- laboratorios de ideas” que le permiten desarrollar, de manera conjunta a sus clientes, nuevos productos, introducir mejoras y lanzar innovaciones en los cinco negocios en los que opera: alimentación, bebidas, limpieza del hogar, higiene personal y cuidado de mascotas.
Sin embargo, la aproximación de Mercadona a la venta online no fue sencilla ni rápida. Cinco años atrás, su emblemático presidente Juan Roig dijo “El e-commerce no forma parte del ADN de la cadena”. La empresa veía la venta por Internet como un canal testimonial; su tienda virtual solo suponía el 1% de su facturación – “no es nuestra prioridad”, señaló en su momento Roig. “Estamos convencidos de que la informática es muy buena pero nosotros no hemos sabido hacerla rentable; nuestra gran preocupación sigue siendo el proceso físico de venta, que es el 99% de nuestras ventas totales”.
Sin embargo recientemente, en octubre de 2017, Roig anunció que su nueva prioridad era potenciar la compra por internet y expresó públicamente: “Hace años yo decía públicamente que no creía en la tele-compra. Hoy digo públicamente que sí creo en la tele-compra”.
Joseph Schumpeter, (1883-1950) fue un insigne y eminente economista austriaco- estadounidense, profesor de Harvard, y quien formulo su teoría de la destrucción creativa: “Se crean monopolios que durante un tiempo proporcionan rentas casi monopolísticas como resultado de su capacidad tecnológica e innovadora .Sin embargo estos beneficios extraordinarios tienden a descender, e incluso a desaparecer, a causa de la aparición de emprendedores que rompen el status quo mediante la innovación, oferta de nuevos productos y desarrollo de nuevos modelos de negocio” Sin duda Schumpeter fue un visionario que se anticipó a la definición de lo que hoy se está produciendo con la transformación digital.
El ciclo de la destrucción creativa de Schumpeter se expresa en cinco etapas:
1º Diseño de un nuevo producto (impresoras 3 d, por ejemplo);
2º Nuevos procesos de producción o distribución (Amazon);
3º Nuevos mercados (China, India);
4º Nuevas materias primas o energías (energía eólica);
5º Creación de nuevos monopolios (Facebook, Google);
Schumpeter fue un pensador realmente disruptivo que dejó pensamientos como “Las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento sostenido a largo plazo … de lo que podría inferirse que si las empresas quieren sobrevivir deberían fomentar de manera activa la innovación dentro de sus estructuras y el desarrollo de programas de emprendimiento interno para mantenerse en el negocio más tiempo”.
“Crecimiento sostenido a largo plazo …” aquí parece estar la clave y también el éxito de la transformación digital y del ecosistema empresarial. Esta clave la plasmó 20 años atrás el famoso filósofo y consultor organizacional irlandés, Charles Handy:
¿Para qué cambiar cuando se tiene éxito? En el éxito cuesta cambiar. Es difícil encontrar a directivos que estén liderando con éxito un proyecto empresarial y que a la vez inviertan en innovación; al menos era poco habitual hasta ahora. El profesor Handy insiste en su teoría que el momento para cambiar es cuando se está en el punto A, y esto por varias razones: en A hay tiempo, no hay presión por revertir situaciones adversas de manera inmediata, hay recursos financieros, y el CEO y su equipo tienen el respaldo y la confianza del directorio y los accionistas.
Sin embargo, antes de la digitalización del mundo y de la disrupción sostenida de industria tras industria, lo más usual era cambiar luego del fracaso, es decir, en el punto B:
Pero el punto B es el peor momento para girar el timón pues se dan cuatro condicionantes negativos: no hay dinero, no hay energía, hay poco o nulo tiempo de reacción y el CEO y su equipo han perdido credibilidad.
¿Qué está pasando con la transformación digital y por qué las organizaciones han empezado una carrera desenfrenada por la transformación?, ¿qué ha hecho cambiar el mindset de los directivos y de las empresas para abrazar la transformación del negocio de manera, en algunos casos, tan acelerada? A mi juicio, una razón muy sencilla: el peligro a desaparecer en un mundo en el que el cliente tiene más poder que nunca. La presencia en sitios físicos ya no es la ventaja competitiva que fue algunos años atrás. Si hay dos sectores empresariales necesitados de una reinvención urgente son justamente los que basaron su crecimiento en el desarrollo de espacios físicos, y que son la banca y el retail. Según los datos referidos al negocio bancario en España, se han cerrado 1464 sucursales en los últimos cinco años y en los próximos 12 meses quieren reducir el 8% de las sucursales existentes cerrando aproximadamente otras 2100 sucursales.
En el pasado, para tener un negocio viable, era imperativo estar físicamente presente en locales comerciales bien ubicados, visibles y de fácil acceso. Este es uno de los nuevos paradigmas de esta cuarta revolución industrial: los sitios físicos ya no garantizan la viabilidad del negocio; la nueva tendencia es la tienda virtual; el contacto con los clientes ya no es necesariamente físico; las redes sociales tienen una importancia gravitante hoy en día.
Charles Lazarus era un joven que reparaba bicicletas en el establecimiento de su padre en Washington a comienzos de los años 50, y con la aparición del fenómeno de los baby boomers abrió una tienda de cunas que acabaría evolucionando en uno de los conglomerados jugueteros más importantes de la historia. Toys “R” Us llegó a tener 1.600 tiendas en todo el mundo durante sus 70 años de actividad. La empresa ha cerrado recientemente sus puertas acosada por las deudas y el comercio electrónico. Es interesante el comentario de una madre de dos niños que solía comprar en sus tiendas: “Amazon Prime ha matado a Toys “R” Us. Solía ir a sus tiendas pero ahora internet me resulta más sencillo, más cómodo y más barato. No hay nada que pensar”.
Según el Pew Research Center, el año 2000 solo el 22% de los compradores estadounidenses muestreados había tenido una experiencia de compra online: hoy ese número supera el 85%. Los famosos malls americanos, símbolo del consumismo capitalista, podrían ser la próxima víctima del cambio provocado por las nuevas tecnologías en los hábitos de compra. La caída en ventas de empresas tan importantes como Macy´’s o JC Penney, que han cerrado muchas de sus tiendas en esos centros comerciales, está agudizando la crisis en el sector. Sears ha cerrado más de la mitad de sus tiendas, JCP un 35% y Macy’s un 10%.
La transformación digital ha venido para quedarse pero es solo el primer paso. Cuando se generalice y se adapte a todos los modelos de negocio dejará de ser una ventaja competitiva. Entonces, la gran diferencia va a estar en aquellas empresas que puedan liderar la transformación de su propio ecosistema; esa es la revolución pendiente.
