Por: Ignacio Barros
Es posible reducir los costos mientras se fomenta el crecimiento. La clave es evaluar la influencia con la que cada costo mueve a la empresa hacia sus objetivos y reducir o eliminar aquellos que no ayudan a la empresa a alcanzarlos. Pero para tener éxito en una transformación de costos, una empresa debe comenzar con la página en blanco e ignorar los costos hundidos. Esta es la mentalidad que subyace a la presupuestación de base cero, así como a la famosa pregunta de Peter Drucker: "Si no estuviera ya en este negocio, ¿ingresaría hoy?" La aplicación de este lente a cada proyecto, a cada decisión crítica y a cada rol permite a los líderes observar la estructura de costos estratégicamente, lo cual es imperativo porque probablemente no haya una decisión más estratégica en una empresa que dónde invertir su dinero.
Simplemente desafiar cada línea de gasto no es suficiente para el análisis, y por sí solo puede parecer un esfuerzo inconexo e interminable. Por eso, creemos que en paralelo al análisis de cuenta por cuenta las empresas necesitan dar cuatro pasos críticos.
En la medida de lo posible, simplifique.-
A menudo las empresas dan por sentadas sus actividades y realizan ajustes incrementales en lugar de tener una mirada audaz y holística de cuáles negocios, líneas de productos, SKUs u operaciones deberían ser parte de su futuro. La mayoría también subestima el costo de la complejidad, midiendo solo los costos directos en lugar de los costos del sistema en conjunto. Una forma de obtener una mejor perspectiva es imaginar que un nuevo competidor llega a su segmento sin la carga de todas sus decisiones pasadas. ¿Cómo competiría? ¿Qué productos, actividades, soluciones y servicios crearía? ¿Cómo simplificaría la oferta al cliente?
La empresa holandesa Philips, por ejemplo, tenía una larga historia en productos de iluminación y electrónica personal, pero a mediados de la década de 2010 decidió concentrarse en el cuidado de la salud y desinvertir, escindir o vender cualquier otro tipo de negocio. Philips sabía que para tener éxito necesitaba centrar la atención de la dirección únicamente en la atención sanitaria. Con esta tremenda simplificación llegaron nuevas inversiones en las capacidades que respaldaron una estrategia de atención médica mucho más audaz, la que condujo a importantes innovaciones en productos y servicios de salud.
Conecte los costos con los resultados.-
Considere cada dólar gastado como una inversión en la creación del valor que brinda a sus clientes y en las capacidades multifuncionales específicas necesarias para entregar ese valor. Los costos ya no deben estar encerrados dentro de silos organizacionales desconectados del crecimiento. Los presupuestos deben discutirse a profundidad en el comité gerencial y priorizarse para enfocarse en lo que realmente respalda sus objetivos estratégicos y las capacidades internas que ayudarán a alcanzarlos.
Un gran ejemplo es IKEA. La empresa históricamente se ha guiado por un principio muy concreto que es, a su vez, una promesa a los clientes: “Nosotros hacemos nuestra parte. Tú haces la tuya. Juntos ahorramos dinero”. Después de abrir su primera tienda minorista, en 1958, el fundador de la compañía, Ingvar Kamprad (responsable de las letras I y K de IKEA), impulsó a sus empleados a buscar cualquier oportunidad de ahorro que no afectara la calidad del producto, la experiencia del cliente o la eficiencia de las operaciones, una práctica que continúa hasta el día de hoy. Los diseñadores de IKEA, por ejemplo, trabajan continuamente en los empaques para reducir materiales y tamaños para que la empresa pueda colocar más piezas en un contenedor, ahorrar dinero y ofrecer precios más bajos. Esa congruencia entre estrategia y ejecución es rara en el diseño de productos. En muchas empresas, los productos están diseñados por personas que no son responsables de administrar los costos. Pero IKEA conecta su diseño con todos los resultados para el cliente, incluido el costo. Si Ud. visita la empresa, su conciencia de costos es evidente. Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa normalmente llevan a sus invitados, incluso a los VIP, a comer a las cafeterías de IKEA en lugar de a restaurantes elegantes, para evitar cualquier gasto superfluo que pueda repercutir en los clientes.
Digitalice al máximo las cadenas de valor.-
Sí, la automatización ofrece un gran potencial, pero no cuando se es rehén de intrincadas redes de programas y aplicativos tecnológicos. Las empresas pueden darse cuenta de los beneficios de la digitalización al repensar procesos completos de principio a fin, pero obtendrán ganancias mucho mayores a corto plazo cuando pongan a la automatización por encima de las herramientas existentes o, más bien, en lugar de ellas. Para administrar tales esfuerzos, algunas empresas construyen "fábricas digitales", equipos que son responsables del despliegue rápido y continuo (sprints) de la automatización en toda la organización. Estas fábricas pueden agilizar drásticamente uno o varios procesos en paralelo. También permiten a las empresas evaluar todas las inversiones en automatización de manera integral.
Cuando los ejecutivos de una empresa global de alimentos y bebidas se embarcaron en una implementación de ERP que estaba programada para durar varios años, rápidamente se dieron cuenta de que las mejoras proyectadas en costos eran tan significativas que la empresa no podía esperar tanto para capitalizarlas. Entonces, crearon una fábrica digital que reunió a personas con experiencia en diseño, desarrollo y mantenimiento de automatización y les asignó la tarea de reinventar procesos manuales, costosos y lentos (como el macro-proceso desde la compra hasta la cuenta por pagar, o el de recursos humanos que va desde la contratación hasta la jubilación del empleado). Las soluciones del equipo capturaron ahorros dentro de la plataforma de su ERP actual mientras remodelaban los procesos en preparación para la automatización mejorada y los conocimientos que permitiría el nuevo ERP.
Cree un sistema de gestión centrado en la eficiencia.-
Las empresas más inteligentes no piensan en la reducción de costos como la reacción natural a una economía en desaceleración; creen, en cambio, que es un deber de los gerentes permanecer constantemente atentos a los costos. Pero ese enfoque no es tan frecuente. Muchas empresas reducen su tamaño durante los períodos de estrés económico, solo para aumentar los gastos de venta, generales y administrativos en los años siguientes de vacas gordas, sin parecer aprender la lección. Los presupuestos son una prueba real de cómo piensa su empresa acerca de los costos. Si los suyos tienden a ajustarse gradualmente, probablemente no los esté administrando de manera activa o estratégica. Pero si sus presupuestos se basan en cero y se asignan y evalúan entre funciones, centrándose en las capacidades más críticas y diferenciadas, está creando una cultura y un proceso para administrar los costos.
La situación mundial está poniendo a la gestión de costos en el centro de debate en las salas de Directorio y en los equipos de liderazgo. Al abordar este problema, los ejecutivos se enfrentan a una elección. Pueden reducir costos de la manera tradicional y correr el riesgo de debilitar sus organizaciones, o pueden darse el trabajo de repensar los conceptos básicos de su negocio: identificar las acciones audaces que los diferenciarán, simplificar cada parte de sus operaciones, generar ahorros a través de automatización y construir las bases de la gestión de costos en todo lo que hagan.
Fuentes:
- Cost cutting that makes you stronger (Harvard Business Review, Jul-Ago 2023)
- Making cost engineering count (Mc Kinsey Quarterly Review, Jul 2019
- Cost-Efficient Growth: Cutting Expenses While Boosting Revenue (www.adp.com, Jun 2018)
- Casos internos de SYNERGOS
