Guía de pasos claves
Por: Ignacio Barros
Normalmente, las transformaciones empresariales de alto rendimiento se conciben e implementan para impulsar el desempeño general a través de mayores ingresos, menores costos y una mejor satisfacción del cliente, todo en paralelo. Esto podría parecer un bocado demasiado grande y abrumador, y por eso muchas empresas deciden postergar la decisión, aun cuando la necesitan, optando en su lugar por soluciones parciales que no capitalizan el verdadero potencial. Pero las transformaciones exitosas requieren ambición, y los altos ejecutivos pueden lograr los resultados esperados, sin hacer sacrificios ni trade-offs, gestionando inteligentemente el lanzamiento, el fine-tuning y la ejecución del proyecto, siempre que cuenten con un plan muy bien formulado y un equipo idóneo para llevarlo a cabo. En este correo exponemos unas ideas muy precisas a tomar en cuenta.
Cómo gestionar el proyecto de transformación para obtener los máximos resultados.-
a. Aprender a fallar rápido.
Va a haber errores en el camino; de eso no hay ninguna duda. Al principio de un proyecto, se generarán muchas ideas que deberán desarrollarse, probarse y descartarse. Según un estudio realizado por Bain & Co a una muestra de 18.000 organizaciones a lo largo del mundo, que se embarcaron en proyectos de transformación, entre el 10% y el 15% de las ideas iniciales se abortaron, y buena parte del éxito futuro del proyecto de transformación consistió en que ese descarte se realice lo antes posible pues continuar con el error hubiera generado sobrecostos y tiempos perdidos. Un punto importante es el accountability: los líderes y sponsors de las iniciativas deben poder explicar de manera sencilla cómo se generaron las estimaciones y cuánta confianza tienen en ellas.
b. Ajustar las estimaciones iniciales.
A medida que los equipos profundizan y sale a la luz nueva información, las nuevas estimaciones son cada vez más precisas. Nuevamente según Bain, estas recalibraciones a las estimaciones iniciales llevarán a un ajuste promedio, hacia arriba o hacia abajo, de entre un 8% y un 12%. Un punto importante: no confíe en estos números de estimación hasta que el área de Finanzas no los apruebe. Finanzas debe validar que las estimaciones sean razonables, que el desempeño se monitoree adecuadamente y que el impacto económico de la acción se refleje en la cuenta contable adecuada.
c. Ejecución, ejecución y ejecución.
El valor de una buena implementación no resiste ningún análisis. Los números señalan que, en promedio, se perderá entre el 10% y el 14% del valor estimado inicialmente durante la implementación de un proyecto de transformación. Las empresas más eficientes, aquellas ubicadas en el cuartil superior de la muestra, pueden reducirlo al 5% o menos y, en ocasiones, eliminarlo por completo. El monitoreo periódico y riguroso de los indicadores, área por área, etapa por etapa, es medular. Revise periódicamente las iniciativas, elimine los obstáculos, redistribuya los recursos y comunique a la organización los primeros éxitos para generar buy-in.
Cuáles son los errores más comunes en que se incurre:
¿Por qué fracasan las transformaciones? Acuérdese de estos tres errores típicos y enfóquese en no cometerlos (listado no exhaustivo):
a. Cantar victoria demasiado pronto.
En las transformaciones exitosas, las empresas convierten esa explosión inicial de generación de ideas en un plan riguroso y metódico. Las transformaciones fallidas no sostienen esa pasión inicial. Esto puede suceder por varias razones. Por ejemplo, si los presupuestos no se mantienen alineados con los objetivos, o se descuida el monitoreo de la implementación, o se cambian a piezas clave en los equipos, el proyecto va perdiendo fuerza. Enfóquese en no perder el momentum.
b. No establecer claridad sobre los recursos y los responsables.
Sin propietarios claros y sin responsabilidad por las acciones, es muy difícil lograr el compromiso requerido. Es clave asegurar que los líderes y sponsors de los países, de las áreas, o de las unidades de negocio tengan accountability, para lo cual evidentemente deben tener primero un radio de acción y un empoderamiento claros.
c. No tomar las decisiones correctas en el momento correcto.
Los líderes que tienen la audacia de implementar los cambios requeridos en las estructuras, los procesos y los sistemas, que consideran a la transformación como un proyecto corporativo de altísima prioridad y que mantienen una visión de largo plazo, están brindándole a su organización las mayores probabilidades de alcanzar el potencial real.
Fuentes:
- Casos internos de SYNERGOS
- How bold is your business transformation? A new way to measure progress (Mc Kinsey & Co, Jul 2023)
- Business Transformation: Aim High (Bain & Co, Mar 2023)
- The What and Why of Business Transformation (Entrepreneur Asia Pacific, Ago 2019)
