Synergos

Por: Juan Carlos González

“Lo único constante en el tiempo es el cambio” es una frase cliché que hemos escuchado desde siempre, pero que es una realidad a nivel organizacional. Los cambios, ya sean graduales o disruptivos, a nivel de procesos, tecnología y buenas prácticas son el motor principal del crecimiento para personas y empresas por igual, e inequívocamente son la palanca que genera desarrollo, crecimiento y sostenibilidad. Y en algunos casos representan para las empresas, literalmente, la diferencia entre sobrevivir y no hacerlo.

Considerando la importancia y el impacto que el cambio y la innovación generan en nuestro entorno, es importante recordar algunos conceptos a este respecto que pueden ayudar a incrementar el desempeño de las organizaciones al momento de implementar cambios. A lo largo de la historia se han desarrollado diferentes teorías y metodologías que buscan orientar a las organizaciones hacia la excelencia, desde el Ciclo de Deming hasta Lean Manufacturing, pasando por Six Sigma, Kayzen y Canvas, así como metodologías ágiles y de transformación digital como Scrum y Design Thinking. Todas éstas se fundamentan en la mejora continua, la optimización de recursos y la potencialización de resultados, y tienen un factor en común: su implementación implica cambios, y la medida en que las organizaciones logren adaptarse y adoptar dichos cambios es la medida del éxito de las inversiones que dichas implementaciones requieren, no solo de dinero, sino también de tiempo, recursos intangibles y capital humano. En este contexto la gestión y el manejo del cambio tienen una relevancia crucial a nivel organizacional.

La norma ISO 55001, el modelo 7S de McKinsey, los 8 Pasos de Kotter o la Metodología para la Implementación Acelerada (AIM), son algunas de las metodologías de gestión de manejo del cambio más usadas; son frameworks que articulan diferentes elementos y estrategias pero que convergen en un objetivo común: suavizar el impacto del cambio.

Por ejemplo, el modelo de McKinsey plantea identificar siete elementos específicos en la organización y los clasifica de la siguiente manera:

Los elementos duros, según este modelo, son fáciles de identificar e influenciar mientras que los elementos blandos son un más difusos por ser menos tangibles, sin embargo, uno de estos siete elementos es planteado como el corazón de la organización y es el de los valores compartidos (Shared Values), alrededor de los cuales se edifican los demás. En el fondo, lo que propone este enfoque es que el cambio se sustenta en torno a que la gente lo compre y lo haga suyo. Sin ese elemento central, el modelo no se sostiene.

En la figura se ilustra cómo estos elementos interactúan entre sí, y cómo un cambio en uno de ellos afecta a los demás.

Por su parte, Kotter plantea 8 pasos para el adecuado gerenciamiento del cambio, a saber:

1) Crear un sentido de urgencia

2) Formar una coalición

3) Crear visión para el cambio

4) Comunicar la visión

5) Eliminar los obstáculos

6) Asegurarse triunfos a corto plazo

7) Construir sobre el cambio

8) Anclar el cambio en la cultura empresarial

Según Kotter, es vital contar con el involucramiento de la alta dirección de la organización; los principales líderes deben describir una oportunidad que sea atractiva a las mentes y los corazones de los colaboradores, y utilizarla como bandera para conseguir sumar adeptos al cambio. Durante décadas, Kotter y otros investigadores han demostrado que la mayoría de esfuerzos por cambiar fracasan, y que un factor común en dichos fracasos es la carencia de sentido de urgencia asociado al cambio a implementar. Es decir, los líderes no transmitieron correctamente la imperiosidad del cambio. Por eso, este modelo de 8 pasos lo sitúa como el primero de dichos pasos.

Desde otro ángulo, la Metodología de Implementación Acelerada (AIM) es un marco flexible pero disciplinado para gestionar los cambios organizativos, incluido el cambio transformacional, hasta el retorno total de la inversión. Es un sistema integrado de principios operacionales, estrategias, tácticas, análisis de medición y herramientas, que plantea una hipótesis interesante: “Si bien la mayoría de las organizaciones gastan la mayor parte de sus recursos y energía en los componentes técnicos, de procesos y tecnología, el mayor riesgo de falla o suboptimización está en realidad en el lado humano de la ecuación”. Por lo que plantea una serie de acciones orientadas a lograr amalgamar el factor humano al cambio productivo, por ejemplo, define the change (definir claramente lo que se quiere cambiar), build agent capacity (fortalecer a los agentes de cambio), assess the climate (evaluar el clima organizacional sobre el que se va a actuar), generate sponsorship (generar sponsors de cambio en la alta gerencia), etcétera:

En conclusión, los tres modelos citados coinciden en que el cambio a nivel organizacional se fundamenta en un cambio en el mindset del individuo; su liderazgo y persuasión para lograr transmitir a los demás un sentido de urgencia que los haga entender que para evolucionar debemos salir de nuestra zona de confort y enfrentar los retos. El cambio es un factor determinante en la conquista de nuevos objetivos y mejores resultados. Viktor Frankl, en su obra “El hombre en busca de sentido”, planteó y explicó como nadie antes lo había hecho la necesidad del cambio interno si la capacidad de actuar sobre la situación externa nos resulta inaccesible, y acuñó la inolvidable frase “Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos.” Han pasado 75 años desde que el Dr. Frankl, sobreviviente del holocausto, concibió esta idea, pero sus aplicaciones en el mundo de hoy siguen sorprendentemente vigentes.

Fuentes y material revisado:

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