Synergos

Estrategia: algunas trampas que los gerentes deben evitar

Por: Ari Blumenfeld

Todos los ejecutivos saben que la estrategia es importante. Pero a casi todos también les da miedo, porque les obliga a enfrentarse a un futuro que solo pueden adivinar. Peor aún, elegir una estrategia implica tomar decisiones que excluyen explícitamente posibilidades y opciones. Un ejecutivo puede tener miedo de tomar decisiones equivocadas que arruinarán su carrera.

La reacción natural es hacer que el desafío sea menos abrumador al convertirlo en un problema que se puede resolver con herramientas probadas y comprobadas. Eso casi siempre significa pasar semanas o incluso meses preparando un plan integral sobre cómo la empresa invertirá en activos y capacidades nuevas y existentes para lograr un objetivo: una mayor participación en el mercado o una participación en uno nuevo. El plan suele estar respaldado por hojas de cálculo detalladas que proyectan los costos y los ingresos en un futuro bastante lejano. Al final del proceso, todos se sienten mucho menos asustados.

Esta es una forma verdaderamente terrible de hacer estrategia. Puede ser una excelente manera de lidiar con el miedo a lo desconocido, pero el miedo y la incomodidad son una parte esencial de la elaboración de estrategias. De hecho, si se siente completamente cómodo con su estrategia, existe una gran posibilidad de que no sea muy buena. Probablemente esté atrapado en una o más de las trampas que presento en este artículo. Debe sentirse incómodo y aprensivo: la verdadera estrategia se trata de hacer apuestas y tomar decisiones difíciles. El objetivo no es eliminar el riesgo sino aumentar las probabilidades de éxito.

Trampa 1: ¿Estrategia, planificación o ambas?

Prácticamente cada vez que se usa la palabra "estrategia", se combina con alguna forma de la palabra "plan", como en el proceso de "planificación estratégica" o el "plan estratégico" resultante. El deslizamiento sutil de la estrategia a la planificación se produce porque la planificación es un ejercicio completamente realizable y cómodo.

Todos los planes estratégicos tienden a parecerse bastante. Suelen tener tres partes principales. La primera es una declaración de visión o misión que establece una meta relativamente elevada y ambiciosa. El segundo es una lista de iniciativas, como lanzamientos de productos, expansiones geográficas y proyectos de construcción, que la organización llevará a cabo en pos de la meta. Esta parte del plan estratégico suele ser muy organizada pero también muy larga. La longitud de la lista generalmente está limitada solo por la asequibilidad. El tercer elemento es la conversión de las iniciativas en financiación. De esta manera, el plan encaja muy bien con el presupuesto anual. Los planes estratégicos se convierten en la parte frontal descriptiva del presupuesto, a menudo proyectando cinco años de finanzas para parecer "estratégicos". Pero la gerencia generalmente se compromete solo con el primer año; en el contexto del segundo año al quinto, "estratégico" en realidad significa "futurista".

Confundir la planificación con la estrategia es una trampa común. Incluso los miembros de la junta, que se supone que deben mantener a los gerentes informados sobre la estrategia, caen en esto. Después de todo, son principalmente gerentes actuales o anteriores, a quienes les resulta más seguro supervisar la planificación que alentar la elección estratégica. Además, Wall Street está más interesado en las metas a corto plazo descritas en los planes que en las metas a largo plazo que son el foco de la estrategia. Los analistas estudian minuciosamente los planes para evaluar si las empresas pueden cumplir sus objetivos trimestrales.

Trampa 2: ¿Ingresos, costos o ambos?

Los costos son cómodos porque se pueden planificar con relativa precisión. Este es un ejercicio importante y útil. Muchas empresas resultan dañadas o destruidas cuando dejan que sus costos se salgan de control. El problema es que los gerentes orientados a la planificación tienden a aplicar a los ingresos enfoques familiares, cómodos y orientados a costos; tratando la planificación de ingresos como si fuera prácticamente idéntica a la planificación de costos, y como un componente igual del plan y presupuesto general. Con demasiada frecuencia, el resultado es un trabajo minucioso para crear planes de ingresos vendedor por vendedor, producto por producto, canal por canal, región por región.

Pero cuando los ingresos planificados no aparecen, los gerentes se sienten confundidos e incluso agraviados. “¿Qué más podríamos haber hecho?” se preguntan “Pasamos miles y miles de horas planificando”.

Hay una razón simple por la cual la planificación de ingresos no tiene el mismo resultado deseado que la planificación de costos. Para los costos, la empresa toma las decisiones. Pero para los ingresos, los clientes están a cargo. Excepto en el raro caso de los monopolios, los clientes pueden decidir por su propia voluntad si otorgar ingresos a la empresa, a sus competidores o a nadie en absoluto. Las empresas pueden engañarse pensando que los ingresos están bajo su control, pero debido a que no se pueden conocer ni controlar, la planificación, el presupuesto y la previsión son un ejercicio impresionista.

La conclusión, por lo tanto, es que la previsibilidad de los costos es fundamentalmente diferente de la previsibilidad de los ingresos. La planificación no puede hacer que los ingresos aparezcan mágicamente y no lo hará, y el esfuerzo dedicado a crear planes de ingresos es una distracción del trabajo mucho más difícil del estratega: encontrar formas de adquirir y conservar clientes.

Trampa 3: Los marcos de trabajo utilizados

Esta trampa es quizás la más insidiosa, porque puede atrapar incluso a los gerentes que, habiendo evitado con éxito las trampas de la planificación y los costos, están tratando de construir una estrategia real. Al identificar y articular una estrategia, la mayoría de los ejecutivos adoptan uno de varios marcos de trabajo estándar. Desafortunadamente, dos de los más populares pueden llevar al usuario desprevenido a diseñar una estrategia completamente en torno a lo que la empresa puede controlar.

En 1978, Henry Mintzberg publicó un artículo influyente en Management Science que introdujo la estrategia emergente, un concepto que más tarde popularizó para una audiencia empresarial no académica más amplia en su exitoso libro de 1994, The Rise and Fall of Strategic Planning. La idea de Mintzberg fue simple pero ciertamente poderosa. Distinguió entre estrategia deliberada, que es intencional, y la estrategia emergente, que no se basa en una intención original sino que consiste en las respuestas de la empresa ante una variedad de eventos imprevistos.

El pensamiento de Mintzberg se basó en su observación de que los gerentes sobrestiman su capacidad para predecir el futuro y planificarlo de manera precisa y tecnocrática. Al establecer una distinción entre estrategia deliberada y emergente, quería animar a los gerentes a estar atentos a los cambios en su entorno y hacer las correcciones correspondientes en su estrategia deliberada. Además, advirtió sobre los peligros de ceñirse a una estrategia fija ante cambios sustanciales en el entorno competitivo.

Todo esto es un consejo eminentemente sensato que todo gerente haría bien en seguir. Sin embargo, la mayoría de los gerentes no lo hacen. En cambio, la mayoría usa la idea de que una estrategia surge a medida que se desarrollan los eventos como una justificación para declarar que el futuro es tan impredecible y volátil que no tiene sentido tomar decisiones estratégicas hasta que el futuro sea lo suficientemente claro. Observe cuán reconfortante es esa interpretación: ya no hay necesidad de tomar decisiones angustiosas sobre cosas incognoscibles e incontrolables. Un poco de indagación en la lógica revela algunos defectos peligrosos. Si el futuro es demasiado impredecible y volátil para tomar decisiones estratégicas, ¿qué llevaría a un gerente a creer que el futuro será significativamente menos volátil?

En 1984, seis años después del artículo original de Mintzberg que presentaba la estrategia emergente, Birger Wernerfelt escribió "Una visión de la empresa basada en los recursos", que presentó otro concepto de estrategia adoptado con entusiasmo. Pero no fue hasta 1990, cuando C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artículos de HBR más leídos de todos los tiempos, "La competencia central de la corporación", en el cual la visión de la empresa basada en recursos (RBV) de Wernerfelt se popularizó ampliamente entre los gerentes. RBV sostiene que la clave de la ventaja competitiva de una empresa es la posesión de capacidades valiosas, raras, inimitables e insustituibles. Este concepto se volvió extraordinariamente atractivo para los ejecutivos, porque parecía sugerir que la estrategia era la identificación y construcción de “competencias centrales” o “capacidades estratégicas”. Tenga en cuenta que esto cae convenientemente dentro del ámbito de lo conocible y controlable. Cualquier empresa puede crear una fuerza técnica de ventas o un laboratorio de desarrollo de software o una red de distribución y declararla una competencia central. Los ejecutivos pueden invertir cómodamente en dichas capacidades y controlar toda la experiencia. Dentro de lo razonable, pueden garantizar el éxito.

El problema, por supuesto, es que las capacidades en sí mismas no obligan a un cliente a comprar. Solo aquellos que producen una ecuación de valor superior para un conjunto particular de clientes pueden hacerlo. Pero los clientes y el contexto son tanto desconocidos como incontrolables. Muchos ejecutivos prefieren centrarse en las capacidades que se pueden construir con seguridad. Y si eso no produce éxito, los clientes caprichosos o los competidores irracionales pueden asumir la culpa.

La única forma segura de mejorar la tasa de aciertos de sus elecciones estratégicas es poner a prueba la lógica de su pensamiento: para que sus elecciones tengan sentido, ¿qué necesita creer acerca de los clientes, acerca de la evolución de su industria, acerca de la competencia, acerca de su capacidades? Es fundamental anotar las respuestas a esas preguntas, porque la mente humana reescribe naturalmente la historia y declarará que el mundo se desarrolló en gran medida como se planeó en lugar de recordar cómo se hicieron realmente las apuestas estratégicas y por qué. Si la lógica se registra y luego se compara con eventos reales, los gerentes podrán ver rápidamente cuándo y cómo la estrategia no está produciendo el resultado deseado y podrán hacer los ajustes necesarios, tal como lo imaginó Henry Mintzberg.

Fuentes

  • What’s most neeeded from managers now – Strategy + Business (Junio 2022)
  • The big lie of strategic planning – Harvard Business Review (Enero - Febrero 2014)
  • The 5 Ps Model of Strategy – Henry Mintzverg (1987)
  • Casos internos de SYNERGOS
es_ES