Synergos

La creciente importancia de los proyectos en la economía mundial -The Project Economy-

Por: Ignacio Barros

Según Harvard Business Review, se estima que para el año 2027 unos 90 millones de personas en todo el mundo estarán trabajando en la gestión de proyectos, y el valor global anual de la actividad económica basada en proyectos, o lo que también se conoce como the project economy, habrá alcanzado los 20 trillones de dólares. Pero las investigaciones muestran que solo el 35% de los proyectos realizados globalmente son exitosos, lo que significa que estamos desperdiciando una gran cantidad de tiempo, dinero y oportunidad.

Para aprovechar esta creciente tendencia, las empresas necesitan adoptar una estructura organizacional cuya arquitectura esté basada en la gestión de proyectos, asegurándose de que sus altos ejecutivos tengan la capacidad de patrocinar proyectos de manera efectiva, y de entrenar a sus gerentes en la gestión moderna de project management.

Durante el siglo XX, las áreas de Operaciones, que involucran el “funcionamiento” de las organizaciones, es decir, el manejo del presente, crearon un enorme valor, y lo hicieron a través de avances en eficiencia y productividad. Pero durante la mayor parte del siglo actual, el crecimiento en productividad de las principales economías de occidente ha sido casi plano, a pesar de la explosión de Internet, los ciclos de vida más cortos de los productos y los avances exponenciales en inteligencia artificial y robótica.

Mientras tanto, los Proyectos, que implican el “cambio” de las organizaciones, es decir, el manejo del futuro, impulsan cada vez más tanto el desempeño a corto plazo como la creación de valor a largo plazo, a través de pequeñas transformaciones organizacionales más frecuentes, un desarrollo más ágil de nuevos productos, una adopción más rápida de nuevas tecnologías, etc. Este es un fenómeno mundial. En Alemania, por ejemplo, desde el año 2009 los proyectos han aumentado constantemente como porcentaje del PIB, y en el 2019 representaron hasta el 41% del total. Es difícil obtener datos precisos para otros países, pero es probable que se manejen porcentajes similares en la mayoría de las demás economías occidentales. Y estos porcentajes son, sin ninguna duda, aún más altos en China y otras economías asiáticas, donde el trabajo basado en proyectos ha sido durante mucho tiempo una importante fuente de crecimiento, y lo es cada vez más.

Las empresas con visión de futuro han reconocido las implicaciones organizacionales de esta nueva tendencia. “Pronto ya no tendremos descripciones de puestos …”, señaló recientemente un alto ejecutivo de Recursos Humanos de IBM “… solo tendremos roles de cada ejecutivo en los proyectos en curso”. Según el famoso gurú de gestión, Roger Martin, “la persona promedio en una oficina piensa que su vida laboral consiste en una forma de trabajo regular, estable y predecible, y que los proyectos en los que se embarca su organización son eventuales y se interponen en su día a día. La realidad es la opuesta: en las organizaciones, todo el proceso de decisiones debería empezar a pensarse nada más que como proyectos.”

Algunas empresas ya están empezando a hacer este cambio. En 2020, Mohamed Alabbar, fundador y presidente de Emaar, el gigante promotor inmobiliario con sede en Dubai, anunció que, como parte de un cambio hacia el trabajo basado en proyectos, la empresa había eliminado todos los títulos de trabajo tradicionales, incluido el suyo propio, y que los empleados ahora estarían definidos no por el departamento al que pertenecían sino por los proyectos en los que trabajaban. En un movimiento similar, The Richards Group, una de las agencias de publicidad más grandes de los Estados Unidos, eliminó casi todas sus capas gerenciales y títulos de trabajo y ahora se refiere a la mayoría de sus empleados como gerentes de proyectos.

Esta transformación hacia una economía de proyectos tendrá profundas consecuencias organizacionales y culturales. Y el gran reto actual es que muchos líderes todavía no aprecian el valor de los proyectos y los descartan como una pérdida de tiempo. Puede ser que los líderes no valoren la gestión de proyectos porque tienen la impresión de que sus métodos son demasiado complejos para aplicarlos fácilmente, o porque los gerentes de proyectos están estigmatizados como generadores de papelería sin mayor valor, lo que puede crear la impresión de que su función es principalmente administrativa. Pero descartar la importancia y el potencial de los proyectos por estas razones es un error monumental. Volvamos a mirar el número líneas arriba: estamos hablando de 20 trillones de dólares anuales (un número 20 seguido por doce ceros); es demasiado alto lo que está en juego. Cuando los ejecutivos ignoran la gestión de proyectos, los productos se lanzan tarde, las iniciativas estratégicas no funcionan y las transformaciones de la empresa fallan, lo que pone en serio riesgo el futuro mismo de la organización.

¿Qué hacer entonces?

A menudo se dice que, para tener éxito en tiempos de cambio, las empresas deben ser organizacionalmente ambidiestras o, como dicen los académicos, deben equilibrar la explotación de sus capacidades actuales (operaciones) con la exploración de nuevas competencias (proyectos). En otras palabras, necesitan enfocarse simultáneamente en administrar la organización y cambiarla.

Dirigir la organización (Operaciones) es una dimensión compuesta por las actividades centrales del negocio. Incluye funciones como ventas, servicio al cliente, finanzas, producción y TI. La mayoría de los ingresos y egresos generados por las empresas provienen de las actividades de funcionamiento de la organización. Estas funciones son las que mantienen viva a la empresa. Dirigir el negocio se trata de eficiencia, productividad y velocidad. El enfoque es a corto plazo, los objetivos se basan principalmente en el desempeño y la estructura es jerárquica. Culturalmente, el modelo es de monitoreo y control (vertical).

Cambiar la organización (Proyectos) es una dimensión completamente distinta y es la clave para el futuro de la compañía. Incluye todas las iniciativas y programas estratégicos y tácticos de la organización. Cambiar el negocio se trata de innovación, transformación, agilidad y creación de valor a largo plazo. Los objetivos son más estratégicos, la estructura es plana y se basa en proyectos, y los resultados son menos cuantificables que los resultados operativos. Culturalmente, el modelo es de colaboración (horizontal).

El futuro pertenece a las organizaciones que puedan lograr el equilibrio adecuado entre gestión y cambio, pero la mayoría de los líderes son mucho mejores en lo primero y, por lo tanto, dedican más tiempo a ello. Ese es un legado del siglo XX, cuando, a partir de 1920 y guiados por personas como Henry Ford y Frederick Taylor, la mayoría de las empresas hicieron de la productividad su principal directriz. Lo lograron con un enfoque incansable en aumentar la eficiencia, reducir costos y aumentar los volúmenes y la producción. Debido a que producían principalmente bienes, crecieron principalmente de manera orgánica: aumentando la capacidad de producción, estandarizando y automatizando procesos y entrando en nuevos mercados. Una vez al año, los líderes decidían sobre estrategias, proyectos, presupuestos y planes operativos y luego administraban las operaciones en consecuencia. Todo esto hizo que las operaciones fueran extremadamente eficientes. Pero la eficiencia tiene sus desventajas. Al mercantilizar sus procesos, las empresas sacrificaron elementos de valor a mediano y largo plazo por la velocidad. En algunos casos, hicieron crecer sus negocios a través de adquisiciones, a expensas del crecimiento orgánico, o como un complemento a éste. Eso les permitió acelerar sus calendarios de lanzamiento de productos o simplemente producir más. Pero llega un punto después del cual una estrategia de más volumen, más lanzamientos de productos y más extensiones de marca simplemente no funciona. El crecimiento continuo a través de una mayor eficiencia se vuelve insostenible, especialmente en tiempos de incertidumbre y cambios rápidos. Ahí es donde estamos parados hoy.

El ritmo operativo que prevaleció durante más de un siglo está fuera de la realidad. Toda organización, pública o privada, opera ahora en un entorno de cambio continuo y, a veces, disruptivo. Los proyectos solían ser temporales y las operaciones permanentes, pero ahora sucede lo contrario: las operaciones mantienen a flote el barco temporalmente, pero el cambio es lo permanente. Anticipar, gestionar e impulsar el cambio se convierten así en las directivas principales. Y los proyectos son justamente la base de eso.

Fuentes y material revisado:

  • The Project Economy Has Arrived (Antonio Nieto-Rodriguez) – Harvard Business Review (Nov-Dic 2021)
  • What is the Project Economy? – Six Sigma Daily (Mar 2020)
  • The art of project leadership: delivering the world’s largest projects – Mc Kinsey & Co (2017)
  • Project vs. Operations – Concept, Examplesprojectpractical.com
  • Múltiples artículos y reseñas del PMI (Project Management Insitute) – www.pmi.org
  • Casos internos de SYNERGOS
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