Synergos

Por: Dariella Gentile

 

Estamos viviendo una coyuntura mundial sumamente desafiante. Cuando pensábamos que ya íbamos saliendo de los efectos de la pandemia del COVID, nos enfrentamos ahora con una de las inflaciones más intensas de los últimos tiempos, exacerbada por un contexto de guerra en Europa, la cual ha incrementado fuertemente los precios de la energía y de los alimentos en todo el mundo. Los bancos centrales han reaccionado subiendo las tasas de interés para intentar contener esa espiral inflacionaria y, en paralelo, continúan las restricciones en las cadenas de suministro globales debido a problemas logísticos estructurales, lockdown en China por el nuevo brote de pandemia, precios elevados de los fletes, entre otros.

En un mundo así de convulsionado, la gestión de las empresas presenta nuevos retos, y particularmente la gestión financiera presenta desafíos importantes. Solo para citar un ejemplo evidente, este contexto global obliga a las empresas a un incremento en sus niveles de stock y al consiguiente capital inmovilizado ahí, no solo por el crecimiento de los precios de las materias primas sino por la ampliación requerida en los días de inventario de seguridad para poder atender oportunamente las necesidades de sus clientes, tomando en cuenta la problemática logística citada líneas arriba. Este factor, además de incrementar las necesidades de financiación de capital de trabajo, impacta también en la generación de utilidades de las empresas pues, aunque los precios de venta también se han incrementado, no se llega a trasladar todo el incremento en costos al cliente final.

En este orden de ideas, vemos dos frentes de acción de suma importancia, que las gerencias financieras pueden implementar para mejorar la generación de caja de las organizaciones:

  • Incremento en el monto, diversidad y plazo de las fuentes de financiación de corto plazo, tanto de las líneas de crédito abiertas y tradicionales, como de los financiamientos direccionados a cuentas por cobrar (de facturas y letras) y pago de proveedores (por ejemplo, el confirming). Es importante tomar en consideración que al respecto de las fuentes de financiación direccionadas, existe la ventaja de un mayor apetito y probabilidad de éxito en la aprobación por parte de los potenciales financiadores, dado que el uso de los recursos desembolsados a través de estas facilidades crediticias tiene un destino claro, específico y más controlado. Además, se observa una mayor presencia de otros actores complementarios a la banca, como los fondos de inversión, que sin duda pueden atender muy bien la necesidad de mayor liquidez de las empresas con sus plataformas especiales de atención para este segmento. De otra parte, y siguiendo con las fuentes de financiación direccionadas, éstas tienen otro beneficio adicional, dependiendo de la manera de instrumentarlas, y es que podrían no afectar las líneas de crédito de las compañías o inclusive mitigar el cómputo de la deuda financiera, para efectos del cálculo de los covenants o resguardos financieros a los que se han comprometido.
    No obstante, estas alternativas de financiación generarán valor a las compañías en la medida que los activos del capital de trabajo que financian (principalmente cuentas por cobrar e inventarios) sean sanos y de calidad, y que además no generen indicadores de sobre endeudamiento, que usualmente son medidos contra el EBITDA y los niveles patrimoniales. En este sentido, el buen manejo que tenga el área financiera juega un papel medular para determinar en qué momento se requiere acudir a una inyección complementaria de recursos frescos de equity, dependiendo del caso, a fin de proteger la solidez y la continuidad del negocio.

  • El reperfilamiento en las condiciones de deuda estructural de largo plazo es una alternativa que debe evaluarse en los casos en que la generación de EBITDA no esté cubriendo holgadamente el servicio de la deuda estructural (capital más intereses), de tal manera que se puedan acomodar sus amortizaciones futuras a la nueva realidad de generación de caja. Así mismo, se debe aprovechar también para revisar, o redimensionar de ser el caso, los covenants o resguardos financieros a los que se han comprometido en el pasado, evaluando igualmente la estructura de garantías otorgadas a los financiadores.
    En este último punto me refiero a que se debe revisar si es conveniente la estructura actual de garantías, tal cual está concebida, en términos de los instrumentos utilizados (hipotecas, fideicomisos, etc), preguntándose si éstas son eficientes para el momento actual de la empresa y para la participación de varias entidades, de tal manera que faciliten un proceso de aprobación más expedito y oportuno de las nuevas solicitudes realizadas.

Todas las acciones comentadas anteriormente requieren de un área financiera sólida, que sea capaz de analizar la situación de la empresa a la luz del contexto de nuestros tiempos y de la estrategia corporativa, repensando constantemente sus estrategias y contando con las herramientas necesarias para análisis y toma de decisiones, con el fin de proponer y ejecutar los planes de acción necesarios, en el menor tiempo posible.

Finalmente, y no menos importante, nada de esto es posible sin una comunicación fluida y permanente en dos planos, primero, entre la alta gerencia y los accionistas de la empresa y, segundo, entre el CFO y las entidades financieras, las cuales siempre valorarán la transparencia y oportunidad en la presentación de información relevante de la empresa, generando así mayor confianza y, en consecuencia, mejores y más oportunos tiempos de respuesta.

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