Por: Ignacio Barros
La globalización está en retroceso y las multinacionales están a la defensiva. En todo el mundo, países ricos y pobres han levantado barreras comerciales y establecido prohibiciones de exportación para hacer frente a la pandemia y la guerra en Ucrania. En 2020, los respiradores, las batas quirúrgicas, los medicamentos y otros equipos para salvar vidas eran difíciles de conseguir. Dos años después, son el trigo, el aceite de palma, la carne de res y otros productos alimenticios los que escasean, y eso sin incluir otros artículos relacionados con las sanciones que las naciones han impuesto a Rusia.
Con el argumento del interés nacional, los gobiernos han reclamado para sí gran parte del poder que las multinacionales adquirieron durante décadas de globalización. Este cambio en el equilibrio de poder se empezó a generar tras la crisis financiera de 2008, cuando los gobiernos tuvieron que rescatar a bancos y corporaciones con el dinero de los contribuyentes. En los años transcurridos desde entonces, el crecimiento del comercio mundial se ha ralentizado a medida que China se ha contraído y Estados Unidos ha adoptado una política de America First. La pandemia y la guerra en Ucrania no han hecho sino incrementar la tendencia a la desglobalización. Como resultado, las corporaciones multinacionales, cuyo surgimiento se basó en la libre circulación de productos y personas, están en desventaja. Acostumbradas en el pasado a gobiernos amistosos y fácil acceso a los mercados extranjeros, no se han podido (o sabido) adecuar a las expectativas de los gobiernos y de los consumidores.
Para citar un ejemplo de los retos que enfrentan, el fundador de Alibaba, Jack Ma, criticó abiertamente las regulaciones financieras en China en octubre de 2020, cruzando una delicada línea que llevó a las autoridades chinas a echar por tierra la oferta pública inicial (IPO) de su conglomerado fintech y tomar medidas enérgicas contra otras empresas tecnológicas del país. Otro ejemplo: el año pasado el ministro de comercio de la India criticó públicamente a Tata Group, el conglomerado más grande del país, con un argumento similar al del gobierno chino, luego de que la empresa se quejara de las nuevas y estrictas reglas de comercio electrónico impuestas por el ejecutivo.
Y si las condiciones para las multinacionales son poco acogedoras en sus países de origen, lo son más aún en sus operaciones extranjeras. En muchos casos, las relaciones entre las multinacionales y los gobiernos anfitriones se han deteriorado severamente, así como también el poder de negociación que aquellas disfrutaron inicialmente al ingresar. Sin embargo, se sabe poco sobre lo que hace que algunas multinacionales sean más capaces que otras para lidiar con la hostilidad del anfitrión.
Joint ventures vs. subsidiarias directamente controladas.-
En este artículo citamos los casos de ocho multinacionales involucradas en disputas con gobiernos extranjeros en Sudamérica entre 2001 y 2012: Cemex en Venezuela; Telefónica, Repsol, Vivendi y Endesa en Argentina; Telecom Italia en Bolivia; Shell en Nicaragua, e Iberdrola en Guatemala.
Como la historia parece repetirse con regularidad, la ola de globalización condujo al uso generalizado de asociaciones locales (joint ventures) por parte de muchas multinacionales en expansión, que creían que era la forma más rápida y posiblemente la más exitosa de internacionalizarse. Pero luego, a medida que la globalización retrocedió, dicho retroceso sacó a la luz los inconvenientes de la asociación local, y las antiguas ventajas se convirtieron en desventajas. El ejemplo más claro es la asimetría que surge en el acceso a la información: los socios locales aíslan a los inversores extranjeros del contacto con los stakeholders del país (comunidades locales, gobiernos regionales, municipalidades, ONGs, entre otros). Esto impide que las multinacionales desarrollen contactos directos, fomenten lazos locales y construyan una reputación, todo lo cual puede marcar una diferencia significativa en la capacidad de las mismas para reaccionar y adaptarse a la repentina hostilidad de los gobiernos.
Cuatro de los casos que citamos en este artículo, los cuales confiaron en joint ventures para entrar al mercado, subestimaron la amenaza de expropiación a la primera señal de problemas. Tomaron medidas correctivas solo después de que la hostilidad del gobierno se hizo evidente y, en última instancia, no lograron obtener el apoyo local e internacional. La mayoría de estas empresas abandonaron sus países anfitriones y recibieron una compensación mínima o nula por sus pérdidas.
Un segundo grupo de empresas, con subsidiarias controladas directamente, se dio cuenta de las señales de alerta temprana y se movilizó rápidamente para recopilar información, difundir sus propias narrativas y fortalecer el apoyo local e internacional. Tres de ellas mantuvieron operaciones en el país receptor, incluso después de la expropiación, y/o recibieron compensación del gobierno receptor.
Primera fase: Anticipación.-
Las disputas generalmente comienzan con acciones simbólicas y ambiguas que insinúan la intención del gobierno de intervenir en una industria, generalmente en nombre de la protección de los intereses de su gente. Las acciones pueden incluir el establecimiento de precios máximos, el aumento de impuestos o el uso de sindicatos para presionar a las multinacionales a través de protestas públicas o huelgas.
En respuesta a esta primera fase de hostilidad del gobierno, cuatro de las empresas —Telecom Italia, Vivendi, Iberdrola y Endesa— confiaron en socios locales para recopilar información y monitorear la situación. Lo que obtuvieron fue información filtrada que pintó una imagen parcial e inexacta que los llevó a delegar también el plan de acción.
“Fuimos miopes”, confesó un director de Telecom Italia. “Delegamos, aunque debimos haber intervenido en primera persona”. Esta corporación vio la inversión local simplemente como “una fuente de ingresos”; incluso provocó la ira local al violar un acuerdo con un sindicato y despedir a los trabajadores. Por su lado, Iberdrola, un conglomerado eléctrico español, no pensó que fuera necesario invertir en las comunidades locales. Mientras que Endesa, otra de las empresas multinacionales que confió en un socio local para administrar su relación con el gobierno anfitrión, manejó un esquema comunicacional híbrido (tenía algunas relaciones directamente gestionadas), y generó buena voluntad con la población local brindando ayuda a los desfavorecidos y brindando capacitación y otros beneficios. Esto podría explicar por qué la compañía eléctrica española logró movilizar el apoyo local y renegociar las tarifas con el gobierno anfitrión en Argentina. Terminó quedándose en el país cinco años más.
Por el contrario, otras cuatro empresas (Shell, Telefónica, Cemex y Repsol) optaron por un modelo de subsidiarias directamente gestionadas, y buscaron información de lobistas locales, sindicatos u otras multinacionales. Esto les ayudó a detectar los primeros síntomas de incipiente hostilidad de los gobiernos anfitriones y los impulsó a tomar medidas tempranas. Estas multinacionales poseían y administraban directamente sus inversiones locales, habían establecido relaciones con una amplia gama de stakeholders locales y se relacionaban con el gobierno central a través de lobistas, contactos de alto nivel o interacciones informales con autoridades políticas.
Segunda fase: Escalamiento.-
En esta fase, las multinacionales comenzaron a enfrentar acusaciones específicas del gobierno por no cumplir con sus compromisos de inversión o por causar contaminación. También tuvieron que lidiar con manifestaciones, multas, aumento de impuestos, demandas colectivas y críticas de los medios.
En el caso de la multinacional francesa de servicios de agua Vivendi, los gerentes sostuvieron que la hostilidad que enfrentaron en Argentina se debió a “acontecimientos desafortunados” y no a un plan deliberado del gobierno para apoderarse de sus activos. También prefirieron evitar la confrontación directa, buscando en cambio apaciguar a las autoridades. Como se lamentó más tarde un director de Telecom Italia: “Mi impresión ahora es que nuestro socio local en Bolivia sabía de la amenaza que se nos venía, pero no lo dijo. Cuando no hay asociación, tienes una mejor comprensión de lo que sucede.”
Los gerentes de Cemex, por ejemplo, contactaron directamente a sus proveedores para renegociar los términos de sus contratos. Se reunieron con clientes que habían detenido o retrasado los pagos y organizaron reuniones con empleados locales para discutir los rumores de que los altos ejecutivos habían sido negligentes. Cemex también se acercó a contactos del gobierno y movilizó a lobistas para recopilar información sobre los motivos del gobierno.
Los gerentes de las multinacionales con subsidiaria propia concluyeron que una confrontación con el gobierno era inevitable y comenzaron a prepararse para eso. Todos ellos buscaron resaltar cómo sus inversiones habían contribuido al desarrollo económico local y transmitir que las acciones propuestas por el gobierno dañarían, no ayudarían, a las comunidades locales. Por ejemplo, Telefónica destacó cómo sus “modernas tecnologías de gestión” aumentaron la eficiencia comercial y la calidad de los servicios y bienes ofrecidos a la comunidad. Afirmó que el gobierno no tenía la capacidad para financiar las inversiones necesarias en telecomunicaciones. Repsol, por su parte, advirtió que expulsar a las multinacionales tendría un efecto paralizante sobre la inversión extranjera en Argentina.
Tercera fase: Expropiación.-
Las amenazas y acusaciones finalmente dieron paso a la cancelación o modificación formal de concesiones (Iberdrola y Endesa), expropiación de activos (Cemex, Repsol, Telefónica y Telecom Italia) o embargo de fuentes de renta (Shell y Vivendi) sin compensación.
Los gerentes de empresas que operaban a través de socios locales (Vivendi, Iberdrola y Telecom Italia) ahora enfrentaban una amplia hostilidad por parte de las partes interesadas locales. El único recurso de estas multinacionales era presentar quejas ante el CIADI, incluso mientras se preparaban para salir de sus países anfitriones. Por el contrario, las multinacionales con control directo intensificaron sus esfuerzos para movilizar a las partes interesadas locales y ejercer presión sobre los gobiernos anfitriones para resolver disputas de manera amistosa, o al menos para no causar más daño a sus activos restantes. Endesa, la única multinacional que siguió una estrategia híbrida, perdió el control de su directorio y se vio obligada a vender su participación mayoritaria en su filial argentina. Pero, con la ayuda de partidarios locales, pudo persuadir al gobierno para que renegociara las tarifas y continuara sus operaciones en el país.
Estos ejemplos citados revelan la importancia de que las multinacionales fomenten vínculos locales directos e inviertan en iniciativas sociales que beneficien a las comunidades locales. Las empresas que operaban en países extranjeros a través de empresas conjuntas con empresas locales tendían a depender demasiado de sus socios para relacionarse con todas las partes interesadas stakeholders del país. A menudo, esto creaba una asimetría de información privilegiada y hacía que fueran complacientes y pasaran por alto las primeras señales de advertencia de acciones gubernamentales hostiles. En contraste, las multinacionales que operaban a través de subsidiarias controladas directamente eran más prácticas y tenían más probabilidades de ganarse la buena voluntad de los locales, lo que a la postre les permitió reaccionar más rápido ante la hostilidad del gobierno.
Fuentes:
- Multinationals need closer ties as globalization retreats (MIT Sloan Management Review, Ago 2022)
- Deglobalization or slowbalization? (Aspenia online, May 2022)
- Deglobalization is political, not economical (Charles Schwab, Abr 2022)
- Why Do Some Multinational Firms Respond Better Than Others to the Hostility of Host Governments? Proximal Embedding and the Side Effects of Local Partnerships (Journal of Management Studies, Mar 2022)
- Casos internos de SYNERGOS
