Por: Ignacio Barros
Las cuatro perspectivas que falta desarrollar en el sector público
a. Foco en el cliente:
En la primera parte de este artículo mencioné que en el sector público, al igual que en el sector privado, las instituciones tienen clientes internos y externos. Los internos son todos aquellos empleados que forman parte de la cadena de trabajo y que colaboran entre ellos siguiendo una relación interna cliente-proveedor de información o de producto en proceso hasta llegar al entregable final que será entregado al cliente externo que es “quien que paga la factura”, por decirlo de algún modo. En el sector público en general, y en el latinoamericano en particular, no ha habido históricamente un reconocimiento de quién es el cliente interno ni de su importancia y, de otro lado, a los clientes externos se los ha atendido tarde, mal y nunca, en buena parte debido a la escasez de recursos y elementos de gestión que han caracterizado al sector estatal. Por supuesto, hay honrosas excepciones en cada país, pero son sólo eso: excepciones. El punto de partida para una transformación positiva de la eficiencia del sector público pasa por la identificación de los clientes internos y externos y por la implementación de SLAs (service level agreements) o acuerdos de nivel de servicio. Estos números deben ser definidos internamente en la institución como objetivos a los que se desea apuntar, utilizando benchmarks tomados como ejemplo del sector privado o de instituciones estatales eficientes de otros puntos del orbe. Una vez que el objetivo ha sido planteado, se debe generar un diagnóstico de los procesos internos, de la estructura organizacional, del uso de la tecnología y de los puentes de comunicación interáreas. El análisis de la situación actual de esas dimensiones le señalará a la institución el tamaño del gap existente entre la situación actual y el objetivo deseado. Luego de eso, se procede a diseñar a implementar las soluciones para cerrar los gaps encontrados mediante un trabajo de reingeniería. Al finalizar dicho proyecto de mejora, el cual podría tomar varios meses dependiendo del tamaño de la institución, se tendrán cuatro elementos clave definidos:
- El reconocimiento de toda la institución pública de quiénes son sus clientes internos y externos, y la importancia de ambos grupos
- Un acuerdo de los niveles de servicio que se debe dar a ambos grupos
- Los indicadores para monitorear dichos SLA
- Los procesos y la estructura organizacional que permitan asegurar que los SLA sean sostenibles en el tiempo
b. Procesos end-to-end:
Es muy frecuente evidenciar en las instituciones estatales el fenómeno de “islas de poder”, es decir, áreas organizacionales que funcionan como feudos con escasa comunicación con el resto de la institución. Las cabezas de dichas áreas defienden su territorio y suelen estar enfrentados a las cabezas de otras áreas, en una suerte de forcejeo para ver quién tiene más poder. Esa pugna genera obvias fricciones en los procesos internos y los entorpece, y dado que los procesos de generación de valor en una empresa son siempre transversales, el perjudicado termina siendo el cliente que está esperando al final de la “línea de producción” a que termine la pelea entre estos señores para que le entreguen su producto o servicio. Esta caricatura parece dramática pero no está muy alejada de la realidad en algunas instituciones gubernamentales. La solución a este problema se debe dar a través de la designación de dueños de procesos. En la medida en que un proceso siga siendo un flujograma o un conjunto de “cajitas”, cada cual con un equipo de trabajo que hace sus propias cosas y se despreocupa de lo que sucede luego, continuará la problemática descrita en las líneas de arriba. Pero si al dueño de cada cajita se le asigna un SLA por el cual debe responder (acá amarramos este acápite (b) con el (a) anterior) y si, además, se designa un dueño general del proceso, el cual no tiene injerencia jerárquica sobre las diferentes cabezas de área pero sí tiene un indicador consolidado por el cual reportar, se genera un efecto positivo sobre toda la cadena. El dueño general del proceso tiene un indicador que representa la consolidación de los SLAs de toda la cadena, y puede saber en qué eslabón se trabó el proceso, por lo tanto sabe a qué dueño de cajita confrontar. Este punto se amarra además con el acápite (d) posterior, en el cual veremos que parte de la remuneración de los jefes de área debería estar dada por el cumplimiento a los SLAs, generándose así además un incentivo económico. Finalmente, un complemento fundamental a todo este esquema es tener una reunión quincenal de las cabezas con el dueño general del proceso, para revisar los indicadores, destrabar los problemas y renovar el entendimiento común del proceso y de sus relaciones internas cliente-proveedor.
c. Exponer y resolver los problemas:
Según McKinsey, una característica clave de una organización lean es su capacidad para mejorar constantemente, trayendo los problemas a la superficie y resolviéndolos. En este punto el sector público a menudo se encuentra en una posición de partida débil debido al bajo nivel profesional de algunos de sus principales actores y también a mentalidades retrógradas muy arraigadas. En un sistema lean, esta dinámica de superficie y resolución funciona de la misma manera en que los niveles bajos de agua exponen los bancos de arena en el mar. Para que los buques naveguen sin encallar, los bancos de arena deben ser dragados y este ciclo repetido continuamente. Lo mismo sucede en una empresa pública o privada. Pero este punto tiene un bemol y es que, para evitar “encallar”, mucha institución pública se ve tentada a invertir desmesuradamente en elementos de rescate, ya sean éstos recursos humanos o tecnología. El problema es que muchas de esas inversiones no se justifican y sólo engrosan más a la institución, restándole margen y velocidad de respuesta al usuario. En nuestra experiencia, la mejor solución a esta problemática es diseñar e implementar un buen sistema de termómetros de gestión y un foro para revisar dicha información y tomar decisiones. El reto está en que dichas reuniones sean efectivas y los principales elementos que deben considerarse para que eso suceda son:
- Un día, una hora y un lugar previamente establecidos
- Una duración máxima (sugerencia: no más de una hora)
- Un líder de la reunión, empoderado por la alta gerencia o por el directorio
- Una agenda típica que el líder monitorea, con temas y tiempos
- Expositores, cada cual con un tiempo y con un indicador por presentar
- Una minuta de compromisos que se reparte a todos luego de la reunión
d. Desarrollar una cultura meritocrática:
Uno de los principales problemas del sector público en todos los países en que hemos hecho research al respecto es que todos los puestos de trabajo, sin excepción, tienen una remuneración fija sin bonos, y además tienen inmunidad, es decir, las legislaciones no permiten el despido de la persona salvo faltas gravísimas. El resultado es que el empleado se anquilosa en su puesto de trabajo y no tiene ningún incentivo real en ser cada día mejor salvo el propio deseo de auto-superación, el cual pocos empleados públicos parecen tener. La mejor manera de romper este entrampamiento es introduciendo un elemento meritocrático basado en el crecimiento económico producto del logro de ciertas metas numéricas medidas mediante indicadores, los cuales a su vez son auditados por empresas externas sin intereses en la institución pública. En Suecia, Noruega y Finlandia hay ejemplos muy interesantes al respecto; también los hay en Estonia, considerada hoy en día la Sillicon Valley del este de Europa. Lograr esto no va a ser fácil pues las legislaciones actuales de la gran mayoría de países latinoamericanos impiden las remuneraciones variables a los empleados del sector público, pero creemos que el potencial beneficio justifica holgadamente todo el tiempo y esfuerzo que haya que invertir para modificar dichos estatutos.
Estamos conscientes que aplicar los cuatro conceptos señalados en este artículo es difícil en una empresa privada; con mucha más razón lo es en una institución pública. Las transformaciones exitosas deben apuntar a cerrar lo antes posible la brecha de capacidades en el proceso, para que los gerentes y el personal pueden hacer la transición a una nueva forma de trabajar. Nuestra experiencia nos muestra que cerrar dicha brecha en el sector público implica contratar líderes que vengan del sector privado para sembrar la transformación y construir nuevas capacidades internas.
Se requieren análisis y coraje para descubrir y atacar los problemas organizacionales más arraigados, y la legislación debe dotar a alta gerencia pública con la potestad para decidir reducciones de personal y esquemas variables de remuneración meritocrática. Sin estas dos herramientas es poco lo que se puede avanzar.
